Дочки-матери

Крупнейшие компании-производители чаще берут дело в свои руки и создают кэптивных операторов. Во владении у них обычно имеются вагоны и контейнеры, используемые для доставки сырья и материалов собственного производства в интересах материнской компании. Представитель кэптивного оператора компании лесной отрасли в беседе с журналистом «РЖД-Партнера» выделил два драйвера, побуждающих промпредприятия к такому решению. Во-первых, собственная грузовая база. «Если оператор или экспедитор работает с привлеченными грузами, он не понимает источников их образования, не может гарантировать стабильность грузопотоков. Кэптивные операторы, напротив, четко понимают, когда, где и какая перевозка им нужна. Понимание целей и задач, объемы, сроки, деньги – все находится в одних руках», – отметил эксперт. Во-вторых, многие компании стремятся снизить давление рынка на свои логистические процессы. «К примеру, если у компании есть собственный полувагон, для нее издержки будут связаны только с его содержанием. В последнее время, когда ставка на предоставление полувагона скачет в коридоре от 600 до 2800 рублей, привлечение собственного парка позволяет эффективнее управлять издержками», – добавил он.

К примеру, по такому пути пошла компания «Сибирский цемент». Первый вице-президент АО «ХК «Сибцем» Геннадий Рассказов так отзывается об этом опыте: «Наличие кэптивного транспортного оператора помогает нам в решении многих задач. Так, у холдинга есть возможность моделировать сбытовую и транспортную стратегию работы предприятий в кратко- и среднесрочной перспективе, составлять корректные бюджетные программы и поступательно их исполнять. Это дает экономический эффект. Очень важно, что собственный оператор гарантирует транспортную безопасность холдинга в целом, обеспечивает стратегическую независимость нашей сбытовой деятельности от таких факторов, как цена транспортных услуг, наличие или отсутствие подвижного состава и т. д.».

Однако та самая привязка к грузовой базе создает и определенные сложности в управлении парком для кэптивного оператора. Так, при временном сокращении производства, к примеру, ввиду низкого спроса, часть парка будет простаивать, при этом требуя расходов на содержание. Некоторые кэптивные операторы в период низкой загруженности выводят избыточный парк на рынок, тем самым пытаясь погасить издержки, что, как считает наш собеседник из лесной отрасли, может стать довольно значимой мерой экономии затрат материнского предприятия. Впоследствии такие компании могут и вовсе отделиться от производственной структуры и собрать свой клиентский портфель, обслуживая материнскую компанию лишь в числе прочих (правда, в таких случаях приоритет все равно чаще всего отдается именно ей). Примером такого оператора может послужить АО «Национальная транспортная компания» (ранее – структура АО «СУЭК»).

Наш собеседник считает, что это позволяет повысить устойчивость кэптивного оператора, так как на современном рынке размер начинает иметь большое значение. «Небольших и средних участников рынка становится все меньше и меньше. Постепенно большие компании укрупняются, начинают формировать рынок в своих интересах. И сейчас не всегда небольшой кэптивный оператор, у которого нет собственных активов, может с ними договориться, тем более – получить оптимальные условия», – рассказывает он. Это затрудняет любую оптимизацию логистики на предприятии. Маршрутизация, группировка отправок, ритмичная погрузка, контроль времени погрузки-выгрузки – все эти аспекты управления оборотом вагона попадают в прямую зависимость от внешних партнеров, если у оператора не хватает соб-ственных ресурсов для обработки всего объема грузовой базы. Некоторые представители транспортной отрасли считают, что у предприятий останется два пути: повышать прибыльность собственных логистических активов (то есть выделять отдельные структуры, для которых логистика будет не непрофильным занятием, а самодостаточной и продаваемой услугой) либо, наоборот, сократить их, передав большую часть логистики на аутсорсинг внешним специалистам. Так или иначе, логистика должна стать профилем. Директор по продажам компании «Салаир» Давид Шамаев заявил, что российский бизнес наконец начал понимать, что непрофильные активы мешают динамичному развитию компании. На предприятиях, имеющих на балансе значительное количество грузовых транспортных средств, появился запрос на оптимизацию. «Загрузка подразделений, обеспечивающих транспортную логистику, далека от 100%. Это влечет повышение себестоимости производимой продукции, возникают дополнительные финансовые и социальные обязательства. Поэтому важно оптимизировать непрофильные для бизнеса активы. Вместо перевозки воздуха лучше догрузить свободный транспорт схожим грузом партнера», – подчеркнул эксперт.

Логистика навынос

«Общий тренд последнего времени – разбег по специализации бизнесов. Так, если раньше для компании, чей основной профиль деятельности не связан с перевозками, было нормально содержать свой парк транспорта, то в современных реалиях это становится невыгодным: усложняется законодательство, требуются постоянные вложения в парк и цифровизацию, растет фонд оплаты труда. В итоге отказ от собственной логистики и переход на аутсорсинг для многих становятся предпочтительным», – соглашается генеральный директор ГК «Деловые Линии» Фарид Мадани. В компании оценивают, что по сравнению с содержанием собственной логистики аутсорсинг позволяет сэкономить до 30% – и это только прямая денежная выгода без учета побочных, которые сложно оценить материально. «Аутсорсинг позволяет передать логистические операции профильным экспертам, высвободив время для развития бизнеса», – подчеркнул эксперт.

Как добавляет Д. Шамаев, компании сектора логистического аутсорсинга за последние годы тоже выросли и достигли нового уровня зрелости. Они готовы предоставлять комплексный сервис, закрывающий максимум задач клиента, что также играет в плюс популярности логистического аутсорсинга.

Однако популярность этого решения вовсе не означает, что передача логистических функций партнеру станет панацеей для любой компании. Для успешного внедрения этой схемы работы есть несколько важных факторов: зрелость процессов, развитая IТ-инфраструктура, открытая корпоративная культура, готовность к изменениям и инновациям, стабильное финансирование, уточняет Д. Шамаев. Логистические провайдеры довольно часто сталкиваются с трудностями при организации аутсорсинга на старых предприятиях, где процессы создавались в рамках совсем другой экономической системы. И если на таких производствах не переделывать цепочки поставок целиком, то беспрепятственно и свободно изменить там можно лишь ограниченное количество процессов. Без радикальных преобразований все остальное перестроить будет просто невозможно.

Заместитель генерального директора по логистике и планированию АО «Национальная транспортная компания» Андрей Рыженков подчеркивает, что актуальность такого решения будет сильно зависеть также от уже наработанных компетенций компании по развитию промышленной логистики и функционированию собственного парка, ведь привлечение партнеров перспективно только в том случае, если они могут выполнять какую-то функцию лучше, чем собственное подразделение компании. А это, как считает А. Рыженков, возможно только при выстраивании стратегических, долгосрочных отношений с определенной открытостью. «Краткосрочно тоже можно сократить затратную часть можно не инвестировать в инфраструктуру, ее поддержание и развитие… Но через какое-то время компания останется с недоразвитой промышленной логистикой, а партнер уже уйдет на другую площадку. Подобное стечение обстоятельств будет сдерживать рост компании и может привести к значимым финансовым потерям», – предупредил он.

За долгосрочность и прозрачность выступает и председатель правления АО «Транко» Эдуард Каплан. По его словам, хороший провайдер инициирует и разрабатывает с партнерами комплексные программы развития транспортной инфраструктуры необщего и общего пользования, а также рекомендации по оптимизации бизнес-процессов промышленной логистики. Он накапливает и анализирует статистику по причинам невыполнения суточных планов перевозок. Кроме того, инициируются координационные совещания с партнерами по разработке системных корректирующих действий. Таким образом, компания берет на себя дополнительные функции управления внутризаводской логистикой, оптимизации всей логистической цепочки доставки грузов, интеграции IT-систем, создания единого информационно-логистического пространства. И тем самым выходит на новый уровень – 4PL-провайдера, которому грузоотправители и грузополучатели передают промышленную логистику в управление.

А. Рыженков соглашается, что для эффективного развития обеих компаний (что логистического провайдера, что заказчика услуг) важна совместная работа в части разработки стратегии долгосрочных целей и инвестиций. «Если компания планирует развивать свое производство, увеличивать отправки, то партнеру, который будет заниматься промлогистикой, это все должно быть известно, ему тоже необходимо подготовиться к расширению своих мощностей. Кроме того, важно всегда держать руку на пульсе и учитывать особенности работы каждого предприятия и даже каждой отдельной станции погрузки. Поэтому мы, рассматривая предложения по партнерству с рядом крупных холдингов, подходим к каждому решению достаточно взвешенно: для нас важно, чтобы улучшения, которые мы внесем в их логистические процессы как сторонний оператор, могли позитивно влиять на развитие наших партнеров в долгосрочной перспективе», – рассказал он.

При этом опрошенные нами представители кэптивных операторов считают лучшей стратегией дифференциацию подходов. «Мне кажется, будет надежнее определенную долю перевозок обеспечивать собственным подвижным составом, несмотря на то, что это непрофильная для компании деятельность. Также стоит иметь в портфеле средне- и долгосрочные контракты с другими операторами в случаях, когда это позволяет сократить логистические издержки. И какая-то доля может быть в споте, к примеру, если объемы производства резко выросли. Тогда компания идет на рынок и привлекает, пусть и по высокой ставке, дополнительный парк», – поделился представитель кэптивного оператора компании лесной отрасли. С этой позицией согласен и А. Рыженков, уточнивший, что это позволит компании и увеличить свою гибкость, и сохранить устойчивость. Как и в любом другом аспекте ведения бизнеса, в логистике промышленным предприятиям важно сохранять баланс: сокращать затраты там, где это возможно, не теряя при этом безопасности.

Ссылка на источник: Журнал РЖД-Партнер